2000년대 중후반 우리나라를 포함하여 전 세계적으로, 일반인들에게도 유명해진 Best-seller 경영전략 책이 있었습니다. 바로 INSEAD(인시아드)의 김위찬 교수와 프랑스인 동료 교수 르네 마보안(Renée Mauborgne)이 공저한 블루 오션 전략(Blue Ocean Strategy)입니다. 아마 한국인 경영학자 중 김위찬 교수님만큼 세계적으로 유명하고, 저서도 전 세계적으로 많이 팔린 분은 아직 없을 것 같습니다.
기존의 주류 이론들은 어떻게 유망한 산업을 찾아 진입할 것인가(Positioning School, 마이클 포터로 대표됩니다)와, 주어진 산업내에서 어떻게 하면 핵심역량을 축적하고 경쟁우위를 창출할 것인가(Resource-based View, 개리 해멀과 프라할라드로 대표됩니다)에 주목하였습니다. 반면에, 김위찬 교수와 르네 마보안으로 대표되는 Entrepreneurial School은 기존 산업의 틀에 제한되지 않고, 어떻게 유망한 산업을 스스로 창출해서 경쟁 자체를 회피해 나갈 것인가(개별 기업이 어떻게 별도의 산업 유형을 창조해 나갈 것인가)를 연구하고 이에 대한 방법론을 제시하였습니다. 2000년대 중반, 보다 직관적으로 이론을 설명하는 제목인 “블루오션 전략”이라는 이름으로 일반인들에게 별권의 책으로 출판하였습니다만, 김위찬 교수님은 1990년 후반 Harvard Business Review 등에 게재한 유명한 논문 등에 학술적으로는 가치 혁신(Value Innovation)이라는 용어를 창안하여 사용하였습니다.
기존에는 대부분 고품질(또는 차별화 경쟁력)과 원가 우위(또는 가격 경쟁력)은 양립하기 어려운 것으로 이해하고 있었습니다. 경영학의 대가의 마이클 포터의 영향이 커서 그랬는지, 그가 이야기했던 대로 두 마리 다 쫓다가 애매한 상황이 되지 말고 (stuck in the middle) 차별화하던가 원가 경쟁력에 집중하는 것이 기업의 생존 전략이라는 것이 통념이었습니다. 그래서 기업들의 경우 원가(또는 가격)가 조금 높더라도 고품질 또는 차별화를 지향하던가, 반대로 고품질 또는 차별화에 너무 집착하지 말고, 원가인하(그리하여 가격경쟁력)에 초점을 두고 기업의 활동들(activities)을 최적화해야 한다고 주장되었습니다. 이러한 이론은 틀린 것은 아니고 지금도 많은 기업들에게 아주 강력한 가이던스를 제시하고 있습니다.
다만, 위의 경우는 산업을 주어진 것으로 보고 있습니다. 그런데, Value Innovation은 품질(차별화)과 원가 한쪽을 선택하는 것이 아니라, 양쪽을 동시에 지향하는 방향으로 제품 또는 서비스를 재구성할 것을 제안합니다. 그러기 위해서는 기존 존재하는 산업의 바운드리를 넘어 새로운 산업을 구상하는 파괴적인 발상이 필요합니다.
이러한 파괴적 발상에 적용되는 가장 기본적인 개념이 제품 또는 서비스 구성 요소들에 대한 “Eliminate”, “Reduce”, “Raise”, “Create”이고, 세부 구성요소별로 이를 그림화한 것이 “가치 커브(Value Curve)”입니다.
개념적으로만 아주 요약하면, 기업의 제품 또는 서비스를 구성하는 여러 요소들이 있는데, 그 요소들을 당연하게 생각하지 말고, 원점에서 다시 따져 보아서 투입 비용에 비해 소비자가 느끼는 가치 창출이 미약한 요소는 없애거나(Eliminate), 줄이고(Reduce), 투입 비용에 비해서 고객이 느끼는 가치가 크나 덜 사용되는 요소는 늘리고(Raise), 기존에는 포함되지 않았으나 추가가 되었을 때 소비자가 느끼는 가치가 큰 요소는 새로 찾아 추가(Create)하는 것입니다.
이렇게 제품 또는 서비스의 구성요소들을 해체한 후 재구성하게 되면 기존의 제품 또는 서비스와 비슷해 보이지만 뭔가 조금 다른 새로운 제품 또는 서비스가 탄생하게 되는 것입니다.
저희 강의시간에 사용되었던 사례이기도 합니다만, 캐나다의 태양의 서커스를 보신 분들이 있으면 좀 더 쉽게 이해하실 것입니다. 이게 서커스라고 이름되어 있어서 당연히 다른 서커스를 연상하고 보기 시작하는데, 보다 보면 안스러운 코끼리나 사자 같은 동물도 안 나오고, 서커스의 어수선한 분위기는 아니고, 멋있는 음악이 들어가 있고, 잘 모르겠지만 심오한 스토리도 있는 것 같아 상당히 고급스러운 경험을 하는 느낌이 듭니다. 그러면서도 보통 사람들이 하기 힘들고 오랫동안 훈련을 통해서만 가능한 곡예가 많이 있습니다. 저희 수업 시간에 태양의 서커스 비디오를 먼저 틀어 같이 본 후 토론을 시작 했는데, 그것을 보고 학생들이 이것저것 하다가 어떤 친구가, 이건 서커스가 아니네, 뭐 이런 비슷한 말을 했던 것 같습니다.
태양의 서커스는 기존의 전형적인 서커스가 제공하는 서비스의 구성요소와 고객 타겟까지 획기적으로 바꾼 사례로 인용됩니다. 가령 서커스에서 일반화된 동물과 조련사, 번잡한 공연중 음식물 판매행위는 없애고, 출연료가 비싼 유명한 스타는 없애거나 줄이는 한편, 고급 오페라나 극장에서 느낄 수 있는 예술성과 고급스런 공연 분위기를 넣었으며, 공연별로 주제와 스토리를 정하고 이에 따라 음악과 무용을 새로 추가하였습니다. 그리하여 서커스도 아니고, 오페라도 아닌 새로운 산업의 유형을 만들어 낸 것입니다. 이러한 새로운 서비스 구성 변경을 통해 할아버지가 또는 부모님이 아이 손 잡고 싸게 티겟 사서 보던 것을, 부자인 어른들이 또는 연인들이 다소 비싼 티켓 값을 지불하더라도 기꺼이 찾는 새로운 경험으로 만든 것입니다.
태양의 서커스(Cirque du Solei) Quidam 감상 : 동영상(Quidam) 링크
- to be continued –
전편 읽기 : 경영전략 : 가치혁신(Value Innovation) 또는 블루 오션 전략 (Blue Ocean Strategy) (1)
앞서 가치혁신 또는 블루오션 전략은, 기업의 제품 또는 서비스를 구성하는 여러 요소들을 원점에서 다시 따져 보아서 투입 비용에 비해 소비자가 느끼는 가치 창출이 미약한 요소는 없애거나(Eliminate), 줄이고(Reduce), 투입 비용에 비해서 고객이 느끼는 가치가 크나 덜 사용되는 요소는 늘리고(Raise), 기존에는 포함되지 않았으나 추가가 되었을 때 소비자가 느끼는 가치가 큰 요소는 새로 찾아 추가(Create)하는 것이라고 했습니다.
이를 그림화하여 사용하는 Tool이 “가치 커브(Value Curve)”인데 앞서 말씀드린 태양의 서커스(Cirque du Soleil)에 대한 가치 커브는 아래와 같습니다.
그러면 그렇게 새로운 제품 또는 서비스를 구성하기 위해 아이디어를 착안하기 위한 방법론은 무엇인가 인데, 블루오션 전략에서 제시하는 방법론이 “The Six Paths Framework”입니다. 각각의 착안 개념과 필자기 배운 대표적인 사례를 아래에 간단히만 언급합니다. 어떤 제품이나 서비스를 제공하는지 우리에게도 익숙한 사례/기업도 있고, 외국 사례다 보니 잘 모르는 경우도 있습니다만, 아래 사례들의 공통점은 기존의 산업과 뭔가 다른 산업을 만들었다는 것입니다. (“one of them”이 아닌 “category one”을 최초로 만든 것이죠.)
- 대체 산업간 착안 (Across substitute industries) : 태양의 서커스[Cirque du Soleil] (vs. 기존 서커스 vs. 오페라 vs. 고급 브로드웨이 쇼 등)
- 전략적 그룹간 착안 (Across strategic groups) : Charles Schwab (vs. 주식 온라인 브로커 회사 vs. full service 주식 브로커 회사)
- 구매자 체인 착안 (Across the chain of buyers) : 블룸버그[bloomberg] (vs. 기존 on-line 금융정보 산업)
- 보완재 착안 (Across complementary offerings) : Barnes & Noble (vs. 기존 대형 서점 vs. 소형 소점)
- 기능적 vs. 정서적 요소 착안 (Across functional or emotional appeal) : Body Shop (vs. 고가의 luxury 화장품)
- 시간과 트렌드 착안 (Across time/trends) : CNN (vs. CBS, NBC 등 기존 뉴스)
Value Innovation은 기존의 산업구조의 틀에 얽매이지 않고, 품질(또는 소비자 가치)은 높이고 원가(또는 가격경쟁력)는 낮추는 새로운 산업을 모색해 가자는 측면에서 매우 역동적인 제안입니다. 그리고, 생산자의 관점이 아니라 소비자의 관점에서 우리가 제공하는 제품이나 서비스의 구성요소를 다시 한번 분석하고, 없애고, 줄이고, 늘리고, 새로 추가할 것은 없는지를 요구한다는 점에서 기업에 적극적인 고민과 실험을 요구하는 것입니다.
한편, 이러한 Value Innovation 이론에 대해서 (제 개인적인 의견을 추가한다면) 단순히 번득이는 아이디어 하나로 지속적인 경쟁력과 이윤을 약속할 수 있다고 생각한다면, 세상을 너무 쉽게 보고, Value Innovation 이론을 너무 단순화하여 볼 위험이 있어 보입니다. 제가 생각하기에 Value Innovation 모델을 보다 강력한 경영의 Tool로 쓰기 위해서는 아래와 같은 요소들이 결합될 필요가 있습니다.
첫째, 제품 / 서비스 구성요소에 대한 해체, 철저한 분석한 실험 – 앞에서 주로 이야기한 내용입니다.
둘째, 실행력 – 아이디어를 낸다는 것과 그것을 실행하는 것은 별개의 이슈입니다. 가령, 위에 설명한 태양의 서커스를 보시면 아디디어도 참신하지만 그것을 실행하는 능력이 대단하다고 느끼게 됩니다.
셋째, 핵심역량의 축적 – 새로운 산업을 창출하고, 이익을 창출하면 반드시 후발자가 비슷한 모델을 갖고 들어올 것입니다. 그러한 후발자를 제칠 수 있는 것은 선발자의 이점을 활용하되, 지속적으로 핵심역량을 축적하여 후발자와 격차를 유지해야 합니다.
넷째, 다시 새로운 블루오션(blue ocean)의 모색 – 새로운 산업은 시간이 지날수록 오래된 산업이 되고, 경쟁자의 증가에 따라 점점 더 red ocean화 될 가능성이 커질 수 밖에 없습니다. 앞에 첫번째 이야기한 제품 / 서비스 구성요소에 대한 철저한 분석한 실험을 다시 시도하여 새로운 산업을 다시 만들어야 합니다.
위에 설명한 바와 같이 블루오션 전략은 상당히 동태적인 개념입니다. 해체와 분석을 통한 아이디어 창출, 실험, 실행, 역량 강화, 다시 새로운 프로세스 재개 등입니다.
아무튼 자본력과 브랜드 등을 겸비한 강력한 플레이어들이 우글우글하는 기존 산업과의 직접 경쟁을 피해서 나만의 독특한 산업을 일구어 나가자 하는 측면에서 블루오션 전략(또는 가치혁신 모델)은 후발자들에게 신선한 영감과 희망을 줍니다.