다음은 피터 드러커의 “프로페셔널의 조건” 주요 내용을 정리한 것입니다.
< 서문 >
지식 경제 시대의 개인과 기업
20세기에 일어난 사건 중요한 사건은 ‘인구혁명’이다. 양적인 변화보다 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적인 측면에서, 인구혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.
지식근로자들은 지식을 보유하고 있고, 결국 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다.
19세기 초중반까지는 기업의 성공 요인이 ‘원가 절감’에 있었다. 20세기가 되자 기업의 성공 요인이 지금 우리가 ‘전략’이라고 부르는 것으로 바뀌었다. 나는 1964년도에 출간된 “결과를 위한 경영(Managing for Result)”이라는 책에서 이러한 사실을 최초로 지적했으나, 이미 그때부터 사업의 성패를 좌우하는 기본 토대가 전략으로 “지식”으로 이동하고 있었다.
지식근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다.
첫째, 지식근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다.
둘째, 지식근로자는 어떤 고용 기관보다도 오래 살 것이다.
지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다. 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다.
지식근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용기관과 동일시하지 않는다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다.
‘경영’이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.‘ 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다.
1. 새로운 사회의 거대한 변화
지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다. 전통적인 생산 요소들 – 토지, 노동, 자본 – 은 사라진 것은 아니지만 부차적인 것이 되어 버렸다.
ㅇ 지식의 의미에 있어서 역동적인 변화
– 첫번째 단계 : 지식을 도구와 제조 공정 그리고 제품에 적용한 단계 (산업혁명. 18세기 중엽부터 19세기 중엽)
– 두번째 단계 : 지식을 인간의 작업에 적용한 단계 (생산성 혁명 : 1880년부터 제2차 세계대전 종료시까지)
– 세번째 단계 ; 지식이 체계적인 혁신에 적용되고 있는 단계 (경영 혁명 : 제2차 세계 대전 이후)
ㅇ 경영자의 올바른 정의는 ’지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람‘이다.
2. 조직 사회와 지식 근로자
ㅇ 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.
ㅇ 사회(Society)와 지역사회(Community) 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. 이와는 반대로 현대의 조직은 안정 파괴자(destabilizer)로 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터(1983~1950)에 따르면 ’창조적 파괴(creative destruction)‘이다.
ㅇ 경영자들은 수년마다 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?”
ㅇ 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.
- 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.
- 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다.
- 셋째, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법을 배워야만 한다.
ㅇ 어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다.
ㅇ 경제적 성과는 기업의 기업의 ’1차적인‘ 책임이다. 진정으로, 자본 비용을 보상할 수 있는 최소한의 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다.
ㅇ 조직이 자신의 주요한 과제와 사명을 수행하는 능력을 해칠 수도 있는 그런 책임을 떠맡는 것은, 또한 자신이 수행할 능력이 없는 분야에서 활동하기를 인정하는 것은 – 그것을 실행하는 것은 말할 것도 없고 – 무책임한 일이다.
ㅇ 조직은 자신이 수행하는 과업에 의해 규정된다. 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어 주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해 준다.
ㅇ 지식 근로자들은 ’생산 수단‘, 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.
ㅇ 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다.
제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성
ㅇ 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다.
ㅇ 지식 노동에 있어서는 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다.
ㅇ 지식 노동에 있어서는 ’성과‘에 초점을 맞추어야만 한다.
ㅇ 지식 근로자는 항상 ’올바른 일을 수행할 것(get the right things done)’으로 기대되고 있다. 간단히 말해, 목표를 달성해 주길 바란다는 의미이다.
ㅇ 지식 근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.
ㅇ 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.
ㅇ 지식 근로자는 자신의 전문 지식 분야에 있어서는 조직 내의 어느 누구보다도 올바른 의사 결정을 할 수 있는 사람이 되어야 한다.
ㅇ 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다.
ㅇ 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력 뿐이다. 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.
ㅇ 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. “내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다.
ㅇ 그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트’이다.
ㅇ 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다.
1) 직접적인 결과를 산출하고, 2) 가치를 창출하고 재확인하며, 3) 인재를 육성하는 것이다.
ㅇ 조직은 항상 “우리 존재의 존재 이유는 이것입니다.”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리로 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다.
ㅇ 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화이다. 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아 볼 수 있다.
제3부 프로페셔널로서의 자기 관리
ㅇ 인생을 바꾼 7가지 지적 경험
- 첫번째 경험 : 목표와 비전을 가져라.
- 두번째 경험 : 신들이 보고 있다.
- 세번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라.
- 네번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라.
- 다섯번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.
- 여섯번째 경험 : 피드백 활동을 하라.
- 일곱번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가.
ㅇ 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 사람마다 각자의 장점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다. 자신을 바꾸려도 노력하는 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.
ㅇ 모든 지식 근로자는 시간에 대해 세 가지 질문을 하지 않으면 안 되다.
– 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가?
– 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘겨는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?
- 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?
ㅇ 부실한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간의 낭비 요인
– 첫째, 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비. 반복적으로 발행하는 위기에 대해서는 일상 업무로 절차화해야 한다.
– 둘째, 종종 인력이 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생한다. 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 서로간에 ‘상호 작용’하는데 더욱더 많은 시간을 소비하게 된다.
- 셋째, 또 하나의 주요 요인은 조직 구조상의 결함인데, 그 징후는 회의가 지나치게 빈번하다는 점이다. 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다.
ㅇ 목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’ 한 가지는 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 한번에 한 가지 일만 수행한다. 집중이 필요한 것은 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다.
ㅇ 비생산적인 과거와의 단절. “우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있다면, ‘지금’이라도 이 일에 착수해야 하는가?” 이에 대한 대답이 무조건 ‘예스’가 아니면, 당장 그 일을 중단하든가 대폭 축소해야 한다. 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다.
ㅇ 먼저 우선 순위를 정하라. 하지만 정녕 해야 할 일은 우선순위(priorities)를 결정하는 일이 아니다. 어려운 것은 ‘2차 순위(posteriorities)’를 결정하고 그것을 지키는 것이다.
ㅇ 우선 순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라. – 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.
제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
ㅇ 효과적인 의사 결정 방법
- 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 결정을 하려고 하지 않고, 중요한 문제를 결정하는데 집중한다.
- 어떤 결정이 ‘작업 단계로 내려와’ 실행되지 않는한 그것은 의사 결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다.
ㅇ 문제의 종류를 파악해라. 일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.
ㅇ 의사결정의 경계 조건을 명확히 하라. 의사 결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가?
ㅇ ‘무엇이 올바른 것인가‘에서 출발한다. 우리는 무엇이 수락 가능한가가 아니라 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다.
ㅇ 의사 결정을 행동으로 전환하라. 의사 결정의 초기 과정에서부터 행동계획을 짜 넣지 않으면 효과적인 의사 결정을 내릴 수가 없다.
ㅇ 피드백을 의사 결정 과정에 포함시켜라. 의사 결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보, 즉 보고서와 숫자 역시 필요하다. 그러나 그들 스스로 현장에서 관찰하는 원칙을 수립하지 않으면 그들은 곧 자신들이 쓸모없는 독단주의자로 전락한다.
ㅇ 견해가 의사 결정의 출발점이다. 의사 결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 기껏 ’거의 올바른 것‘과 ’거의 잘못된 것‘ 사이에서의 선택이다. 그러나 대개는 한쪽이 다른 한쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말할 수조차 없을 듯한 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.
- 효과적인 의사 결정은 수많은 문헌에 설명되어 있는 것과는 달리, 사실에 관한 합의로부터 나오는 것이 아니다. 올바른 의사 결정은 공통의 이해와 대립적인 의견들 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토를 통해 도달하게 된다.
- 어떠한 판단을 할 때는 선택할 수 있는 몇 가지 대안이 마련되어 있어야만 한다. 한 가지 안을 놓고 오직 ’예스‘ 또는 ‘노’라고 밖에 대답할 수 없는 판단은 전혀 판단이라고 할 수 없다.
ㅇ 의견의 불합치를 조장하라.
- 의사 결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다. 효과적인 의사 결정자는 확실한 반증이 없는 한, 반대자 역시 상당히 지적이며 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 것을 알고 있다. 또한 반대자들이 너무나도 분명하게 다른 결론에 도달한 것은 그들이 다른 현실을 보고 그리고 다른 문제에 관심을 갖고 있기 때문이라고 가정하지 않으면 안 된다. 효과적인 사람은 먼저 이 문제를 ‘이해’하려고 노력한다. 그런 후에야 비로소 누가 옳고, 누가 그른지에 대해서도 생각한다.
ㅇ 진정 필요한 의사 결정인가?
- 언제나 선택할 수 있는 ‘한 가지’ 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다.(무결정도 결정이다.)
- 무언가 서둘러 조치를 취하지 않으면 아주 중요한 기회를 잃어버릴 수도 있을 때, 그런 경우 우리는 행동을 해야 한다 – 그리고 아주 급진적인 개혁을 해야 한다.
- 만약 “우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?”라는 질문에 대한 대답이 “아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다.”라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다. 다소 성가시기는 하지만 중요하지 않고 또 별다른 차이도 없을 것 같은 문제에 대해서도 관여하지 말아야 한다.
- 효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정(ex. 맹장을 반만 떼어내는 외과의사)은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다.
- 의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다. 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.
- 동시에 효과적인 지식 근로자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신 없이는 서둘러 의사 결정을 하지 않는다.
- 어떤 것이 올바른 의사 결정인지 알면서도 그것이 어렵고, 합의 도출이 안 되고, 두렵다는 이유로 결정을 중단해서는 안 된다. 그러나 만일 특별한 이유도 없이 – 단 한 순간이라도 – 걱정 내지는 불안한 마음이 들고 뭔가 모르게 성가신 느낌이 든다면 그 의사 결정은 중단해야 한다. 그렇다 해도 효과적인 의사 결정자는 오래 기다리지는 않는다 – 며칠 또는 길어야 몇 주일이다.
ㅇ 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다 – 대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.
- 효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되고 있다.
< 조직 내에서 커뮤니케이션 방법 >
- 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
ㅇ 커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다. 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
- 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들이지 않는다는 사실이다.
3. 커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다.
- 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다. 반대로 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 동기와 어긋나면, 그것은 전혀 받아들여지지 않거나 저항을 받게 될 것이다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 다른 것이며, 사실상 거의 대립 관계에 있다 – 그러면서도 상호의존적이다. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다.
ㅇ 상의하달식 커뮤니케이션은 아무리 강력하게 그리고 아무리 현명하게 시도된다 해도 아무런 효과를 발휘하지 못한다. 그 첫번째 이유는, 상의하달식 커뮤니케이션으 ‘내’가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다.
ㅇ 커뮤니케이션은 ‘경험의 공유’를 필요로 한다.
ㅇ 정보 중심 조직의 특성
- 평면적 구조의 조직
- 유연성과 다양성
- 전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다.
- 목표 관리와 자기 관리(self control)은 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다.
- 자기 관리와 책임
< 리더십은 어떻게 발휘되는가? >
ㅇ 리더십은 카리스마가 아니다.
- 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다.
- 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질’이라든가 ‘리더십에 적합한 성격’ 같은 것은 따로 없다.
ㅇ 리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰
- 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.
- 효과적인 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것이다.
- 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건을 신뢰를 확보하는 일이다. 리더는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’ 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있다는데 대한 확신이다.
- 효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는데 기초를 두고 있다.
< 강점을 활용하는 방법 >
ㅇ 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.
ㅇ 효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”라고 질문해서는 안 된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다.
ㅇ 상사의 강점을 활용하라.
- 정보 수집과 관련하여 사람은 ‘읽는 사람’과 ‘듣는 사람’ 두 부류로만 나누어진다. 읽는 유형에 속하는 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간 낭비이다. 듣는 유형의 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는 것도 마찬가지로 시간 낭비이다.
ㅇ 혁신 기회의 7가치 원천
1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
2) 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
3) 프로세스상의 필요성
4) 산업과 시장 구조의 변화
5) 인구 특성의 변화
6) 의미와 지각의 변화
7) 새로운 지식의 등장
ㅇ 하지 말아야 할 일
- 첫번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다.
- 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
- 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라.
ㅇ 성공적 혁신을 위한 3가지 조건
- 혁신은 작업이다. 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 필요로 한다.
2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 사업가들이 진심으로 좋아할 만한 일이 아니면 그 사업은 잘되지 않는 법이다.
ㅇ 보수적인 혁신가
- 성공한 기업가들 모두는 한 가지 측면에서 공통점을 갖고 있다. 그들은 모두 “위험 추구자”가 ‘아니’라는 점이다. 그들은 부담해야 할 위험을 파악하려고 애쓰면서, 한편으로는 될 수 있는 대로 위험을 최소화하려고 노력한다.
제5부 자기 실현을 위한 도전
ㅇ 인생의 후반부를 준비하라.
ㅇ 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법
- 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
- ‘병행 경력(parallel career)’을 개발하는 것이다.
- ‘사회 사업가(social entrepreneur)’가 되는 것이디ㅏ.
ㅇ 개인을 위한 혁명
- 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ‘최고경영자’처럼 ‘생각하고’ 행동할 것을 요구한다.
< 어떤 사람으로 기억되기 바라는가 >
ㅇ 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다.
ㅇ 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.
ㅇ 높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.
ㅇ 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다.